Manajemen Bisnis tentang Strategi Bisnis - Bisnis (atau Strategic) manajemen adalah seni, ilmu pengetahuan, dan kerajinan merumuskan, melaksanakan dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang akan memungkinkan suatu organisasi untuk mencapai tujuan jangka panjang. Ini adalah proses menentukan misi, visi dan tujuan organisasi, pengembangan kebijakan dan rencana, sering dalam hal proyek dan program, yang dirancang untuk mencapai tujuan tersebut, dan kemudian mengalokasikan sumber daya untuk menerapkan kebijakan dan rencana, proyek dan program. 

Manajemen strategis berusaha untuk mengkoordinasikan dan mengintegrasikan kegiatan dari berbagai bidang fungsional bisnis dalam rangka mencapai tujuan organisasi jangka panjang. Sebuah balanced scorecard sering digunakan untuk mengevaluasi kinerja keseluruhan bisnis dan kemajuan ke arah tujuan.

Manajemen strategis adalah tingkat tertinggi aktivitas manajerial. Strategi biasanya direncanakan, dibuat atau dipandu oleh Chief Executive Officer, disetujui atau disahkan oleh direksi, dan kemudian dilaksanakan di bawah pengawasan tim manajemen puncak organisasi atau eksekutif senior. manajemen strategis memberikan arahan menyeluruh untuk perusahaan dan terkait erat dengan bidang Studi Organisasi. 

Di bidang administrasi bisnis ini berguna untuk berbicara tentang "keselarasan strategis" antara organisasi dan lingkungannya atau "konsistensi strategis". Menurut Arieu (2007), "ada konsistensi strategis bila tindakan organisasi konsisten dengan harapan manajemen, dan ini pada gilirannya adalah dengan pasar dan konteks."


Strategi Bisnis

Sebuah strategi bisnis adalah sarana yang menetapkan untuk mencapai tujuan yang diinginkan (tujuan). Secara sederhana dapat digambarkan sebagai perencanaan bisnis jangka panjang. Biasanya strategi bisnis akan mencakup periode dari sekitar 3-5 tahun (kadang-kadang bahkan lebih lama).

Sebuah strategi bisnis yang bersangkutan dengan masalah sumber daya utama mis meningkatkan pembiayaan untuk membangun pabrik baru atau tumbuhan. Strategi juga prihatin dengan memutuskan produk apa untuk mengalokasikan sumber daya utama untuk - misalnya ketika Coca-Cola diluncurkan Pooh Roo Juice di negeri ini.

Strategi prihatin dengan ruang lingkup kegiatan bisnis 'yaitu apa dan di mana mereka menghasilkan. Misalnya, ruang lingkup BIC difokuskan pada tiga bidang utama produk - korek api, pena, dan pisau cukur, dan mereka telah mengembangkan superfactories di lokasi geografis kunci untuk menghasilkan barang-barang ini.

2 kategori utama dari strategi dapat diidentifikasi:
  1. Generic (umum) strategi, dan
  2. Strategi kompetitif.

Jenis utama dari strategi generik yang organisasi dapat mengejar adalah:

1. Pertumbuhan yaitu ekspansi perusahaan untuk membeli aset baru, termasuk bisnis baru, dan untuk mengembangkan produk baru. Inland Revenue telah berkembang dari yang hanya seorang penagih pajak, untuk fungsi lain seperti mengumpulkan pembayaran pinjaman mahasiswa dan membayar kredit pajak.

2. Internasionalisasi / globalisasi yaitu memindahkan operasi ke lebih banyak negara. Misalnya perusahaan seperti Gillette, Coca-Cola, Kellogg, dan Cadbury Schweppes adalah perusahaan multinasional besar dengan operasi di seluruh dunia.

3. PHK melibatkan pemotongan kembali untuk fokus pada garis terbaik Anda. Amerika menyebut ini sebagai 'menempel merajut' - yaitu berkonsentrasi pada apa yang Anda lakukan yang terbaik.


Keunggulan kompetitif

Strategi kompetitif juga penting. strategi kompetitif prihatin dengan melakukan hal-hal yang lebih baik dari saingan. Untuk menjadi kompetitif suatu perusahaan tidak boleh hanya menyalin ide dari saingan. Mereka harus berusaha untuk keluar bersaing saingan.

Ada 2 cara utama menjadi kompetitif.

1. Dengan menjual barang dengan harga lebih rendah dari pesaing. Hal ini dimungkinkan ketika sebuah perusahaan adalah pemimpin pasar dan manfaat dari skala ekonomi.

2. Dengan membedakan produk Anda dari orang-orang dari saingan - yang memungkinkan Anda untuk menetapkan harga yang lebih tinggi jika diinginkan.

Industri penerbangan dibagi menjadi dua segmen utama. Di salah satu ujung pasar adalah kategori perusahaan harga premium seperti British Airways yang berkonsentrasi pada diferensiasi. Mereka menawarkan layanan yang lebih baik kepada penumpang, lebih ruang untuk kaki, dalam hiburan penerbangan, dan perhatian lebih individual. 

Di ujung lain dari pasar penekanannya adalah pada menjadi produsen biaya rendah dan dicontohkan oleh penerbangan 'tanpa embel-embel' seperti Ryanair. Ryanair berfokus pada tujuan jangka pendek dan menjaga pesawat di udara sesering mungkin dalam waktu 24 jam.

Skala ekonomi - Keuntungan yang perusahaan besar memiliki dari memproduksi volume besar output memungkinkan mereka untuk menyebarkan biaya mereka lebih unit lebih dari output.

Diferensiasi - Membuat produk yang berbeda dari persembahan saingan mis melalui kemasan dan pelabelan, layanan pelanggan, fitur tambahan tambahan, dll


Konsep Dan Kerangka

Kemajuan strategi sejak tahun 1960 dapat memetakan dengan berbagai kerangka kerja dan konsep yang diperkenalkan oleh konsultan manajemen dan akademisi. Ini mencerminkan peningkatan fokus biaya, persaingan dan pelanggan. Ini "3 Cs" diterangi oleh analisis empiris jauh lebih kuat di tingkat yang selalu lebih rinci detail, seperti industri dan organisasi dibedakan menjadi unit bisnis, kegiatan, proses, dan individu dalam pencarian sumber keunggulan kompetitif. 


Analisis SWOT

Pada tahun 1960, batu penjuru saja kebijakan bisnis di Harvard Business School termasuk konsep yang cocok dengan kompetensi khas dari sebuah perusahaan (kekuatan dan kelemahan internal) dengan lingkungannya (peluang dan ancaman eksternal) dalam konteks tujuannya. Kerangka kerja ini kemudian dikenal dengan singkatan SWOT dan "langkah maju yang besar dalam membawa pemikiran eksplisit kompetitif untuk menanggung pada pertanyaan dari strategi." Kenneth R. Andrews membantu mempopulerkan kerangka melalui konferensi 1963 dan itu tetap biasa digunakan dalam praktik. 


Kurva Pengalaman

Kurva pengalaman dikembangkan oleh Boston Consulting Group pada tahun 1966. Ini adalah hipotesis yang total per unit biaya menurun sistematis sebanyak 15-25% setiap kali produksi kumulatif (yaitu, "pengalaman") ganda. Telah empiris dikonfirmasi oleh beberapa perusahaan di berbagai titik dalam sejarah mereka. Biaya menurun karena berbagai faktor, seperti kurva belajar, substitusi tenaga kerja untuk modal (otomatisasi), dan kecanggihan teknologi. 

Penulis Walter Kiechel menulis bahwa itu tercermin beberapa wawasan, termasuk:
  • Sebuah perusahaan selalu dapat meningkatkan struktur biaya;
  • Pesaing memiliki berbagai posisi biaya berdasarkan pengalaman mereka;
  • Perusahaan bisa mencapai biaya rendah melalui pangsa pasar yang lebih tinggi, mencapai keunggulan kompetitif; 
  • Meningkatkan fokus pada analisis empiris biaya dan proses, konsep yang penulis Kiechel sebut sebagai "lebih besar Taylorisme."

Kiechel menulis pada tahun 2010: "Kurva pengalaman itu, hanya, konsep yang paling penting dalam meluncurkan revolusi strategi ... dengan kurva pengalaman, revolusi strategi mulai menyindir kesadaran akut kompetisi ke dalam kesadaran perusahaan." 

Sebelum tahun 1960-an, persaingan kata jarang muncul dalam literatur manajemen yang paling menonjol; perusahaan AS kemudian menghadapi lebih sedikit kompetisi dan tidak fokus pada kinerja relatif terhadap rekan-rekan. Selanjutnya, kurva pengalaman menjadi dasar untuk penjualan eceran ide bisnis, membantu mendorong industri konsultasi manajemen.


Strategi Perusahaan Dan Teori Portofolio

Konsep korporasi sebagai portofolio unit bisnis, dengan masing-masing diplot grafis berdasarkan pangsa pasar (ukuran posisinya relatif kompetitif dengan perusahaan sejenis) dan laju pertumbuhan industri (ukuran tarik industri), diringkas dalam pertumbuhan matriks -share dikembangkan oleh Boston Consulting Group sekitar tahun 1970. pada 1979, salah satu studi memperkirakan bahwa 45% dari perusahaan Fortune 500 menggunakan beberapa variasi dari matriks dalam perencanaan strategis mereka. 

Kerangka ini membantu perusahaan memutuskan di mana untuk menginvestasikan sumber daya mereka (yaitu, di saham mereka yang tinggi pasar, bisnis pertumbuhan yang tinggi) dan yang bisnis untuk melakukan divestasi (yaitu, pangsa pasar yang rendah, pertumbuhan bisnis yang rendah.) 

Porter menulis pada tahun 1987 bahwa strategi perusahaan melibatkan dua pertanyaan: 1) Apa bisnis harus korporasi dalam? dan 2) Bagaimana kantor perusahaan harus mengelola unit bisnisnya? Ia menyebutkan empat konsep strategi perusahaan; yang terakhir tiga dapat digunakan bersama-sama: 

Teori portofolio: Sebuah strategi terutama pada diversifikasi melalui akuisisi. Korporasi menggeser sumber daya di antara unit dan memantau kinerja masing-masing unit bisnis dan para pemimpinnya. Setiap unit umumnya berjalan secara mandiri, dengan campur tangan terbatas dari pusat korporasi gol yang tersedia terpenuhi.

Restrukturisasi: Kantor perusahaan mengakuisisi kemudian aktif campur tangan dalam bisnis di mana ia mendeteksi potensi, sering dengan mengganti manajemen dan menerapkan strategi bisnis baru.

keterampilan mentransfer: keterampilan manajerial Penting dan kemampuan organisasi pada dasarnya menyebar ke beberapa bisnis. Keterampilan harus diperlukan untuk keunggulan kompetitif.

Berbagi kegiatan:. Kemampuan korporasi dikombinasikan untuk meningkatkan fungsi terpusat, seperti penjualan, keuangan, dll sehingga mengurangi biaya 

Teknik lainnya yang dikembangkan untuk menganalisis hubungan antara unsur-unsur dalam portofolio. Pertumbuhan-saham matriks, bagian dari B.C.G. Analisis, diikuti oleh G.E. model multi factoral, yang dikembangkan oleh General Electric. 

Perusahaan terus diversifikasi sebagai konglomerat sampai tahun 1980-an, ketika deregulasi dan lingkungan anti-trust kurang membatasi menyebabkan pandangan bahwa portofolio divisi operasi di industri yang berbeda itu bernilai lebih karena banyak perusahaan independen, yang mengarah ke perpisahan banyak konglomerat. Sementara popularitas teori portofolio telah wax dan menyusut, dimensi kunci dianggap (industri tarik dan posisi kompetitif) tetap pusat untuk strategi. 


Keunggulan Kompetitif

Pada tahun 1980, Porter mendefinisikan dua jenis keunggulan kompetitif suatu organisasi dapat mencapai relatif terhadap para pesaingnya: biaya yang lebih rendah atau diferensiasi. Keuntungan ini berasal dari atribut (s) yang memungkinkan organisasi untuk mengungguli kompetisi, seperti posisi unggul pasar, keterampilan, atau sumber daya. Dalam pandangan Porter, manajemen strategis harus peduli dengan membangun dan mempertahankan keunggulan kompetitif.


Struktur Industri Dan Profitabilitas

Porter mengembangkan kerangka kerja untuk menganalisis profitabilitas industri dan bagaimana mereka keuntungan dibagi antara para peserta pada tahun 1980. Dalam lima analisis kekuatan ia mengidentifikasi kekuatan yang membentuk struktur industri atau lingkungan. Kerangka kerja ini melibatkan daya tawar pembeli dan pemasok, ancaman pendatang baru, ketersediaan produk pengganti, dan persaingan kompetitif perusahaan dalam industri. Pasukan ini mempengaruhi kemampuan organisasi untuk menaikkan harga serta biaya input (seperti bahan baku) untuk proses nya.

Kerangka lima kekuatan membantu menjelaskan bagaimana perusahaan dapat menggunakan kekuatan ini untuk memperoleh keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, baik biaya yang lebih rendah atau diferensiasi. Perusahaan dapat memaksimalkan keuntungan mereka dengan bersaing di industri dengan struktur yang menguntungkan. Pesaing dapat mengambil langkah-langkah untuk menumbuhkan profitabilitas keseluruhan industri, atau untuk mengambil keuntungan dari bagian lain dari struktur industri. Porter dimodifikasi diktum Chandler tentang struktur mengikuti strategi dengan memperkenalkan tingkat kedua struktur. Sementara struktur organisasi berikut strategi, pada gilirannya berikut struktur industri 


Strategi Kompetitif Generik

Porter menulis pada tahun 1980 target strategi baik kepemimpinan biaya, diferensiasi, atau fokus. Ini dikenal sebagai tiga strategi generik Porter dan dapat diterapkan untuk setiap ukuran atau bentuk bisnis. Porter mengklaim bahwa perusahaan hanya harus memilih salah satu dari tiga atau risiko bahwa bisnis akan membuang-buang sumber daya yang berharga. Porter generik strategi rinci interaksi antara strategi minimisasi biaya, strategi diferensiasi produk, dan strategi fokus pasar.

Porter menggambarkan sebuah industri sebagai memiliki beberapa segmen yang dapat ditargetkan oleh perusahaan. Luasnya penargetan yang mengacu pada lingkup kompetitif bisnis. Porter mendefinisikan dua jenis keunggulan kompetitif: biaya atau diferensiasi yang lebih rendah dibandingkan dengan para pesaingnya. Mencapai hasil keunggulan kompetitif dari kemampuan perusahaan untuk mengatasi lima kekuatan yang lebih baik dari para pesaingnya. 

Porter menulis: "Sebuah keunggulan kompetitif membutuhkan perusahaan untuk membuat pilihan ... tentang jenis keunggulan kompetitif berusaha untuk mencapai dan ruang lingkup di mana ia akan mencapainya." Dia juga menulis: "Dua tipe dasar kompetitif [diferensiasi dan biaya yang lebih rendah] keuntungan dikombinasikan dengan ruang lingkup kegiatan untuk mana perusahaan berusaha untuk mencapai mereka menyebabkan tiga strategi generik untuk mencapai di atas rata-rata kinerja di industri: kepemimpinan biaya, diferensiasi dan fokus. strategi fokus memiliki dua varian, biaya fokus dan diferensiasi fokus. "

Konsep pilihan adalah perspektif yang berbeda tentang strategi, seperti tahun 1970-an paradigma adalah mengejar pangsa pasar (ukuran dan skala) dipengaruhi oleh kurva pengalaman. Perusahaan yang mengejar posisi tertinggi pangsa pasar untuk mencapai keuntungan biaya muat di bawah kepemimpinan biaya strategi generik Porter, tetapi konsep pilihan tentang diferensiasi dan fokus mewakili perspektif baru.


Rantai Nilai

1985 deskripsi Porter dari rantai nilai mengacu pada rantai kegiatan (proses atau koleksi proses) bahwa organisasi melakukan dalam rangka untuk memberikan produk atau layanan yang berharga bagi pasar. Ini termasuk fungsi seperti logistik masuk, operasi, logistik outbound, pemasaran dan penjualan, dan layanan, didukung oleh sistem dan infrastruktur teknologi. 

Dengan menyelaraskan berbagai kegiatan dalam rantai nilai dengan strategi organisasi dengan cara yang koheren, perusahaan dapat mencapai keunggulan kompetitif. Porter juga menulis bahwa strategi adalah konfigurasi konsisten internal kegiatan yang membedakan suatu perusahaan dari para pesaingnya. Sebuah posisi kompetitif yang kuat cumulates dari banyak kegiatan yang harus sesuai koheren bersama-sama.

Porter menulis pada tahun 1985: "Keunggulan kompetitif tidak dapat dipahami dengan melihat perusahaan secara keseluruhan Ia berasal dari banyak kegiatan diskrit suatu perusahaan melakukan dalam merancang, memproduksi, pemasaran, memberikan dan mendukung produk Masing-masing kegiatan ini dapat berkontribusi untuk.. posisi biaya relatif perusahaan dan menciptakan dasar untuk diferensiasi ... rantai nilai disaggregates suatu perusahaan dalam kegiatan strategis yang relevan untuk memahami perilaku biaya dan sumber-sumber yang ada dan potensi diferensiasi. "


Kompetensi Inti 

Gary Hamel dan C. K. Prahalad menggambarkan ide kompetensi inti pada tahun 1990, gagasan bahwa setiap organisasi memiliki beberapa kemampuan di mana ia unggul dan bahwa bisnis harus fokus pada peluang di daerah itu, membiarkan orang lain pergi atau melakukan outsourcing mereka. 

Selanjutnya, kompetensi inti sulit untuk menduplikasi, karena melibatkan keterampilan dan koordinasi orang di berbagai bidang fungsional atau proses yang digunakan untuk memberikan nilai kepada pelanggan. Dengan outsourcing, perusahaan memperluas konsep rantai nilai, dengan beberapa elemen dalam entitas dan orang lain tanpa. 

Kompetensi inti adalah bagian dari cabang strategi yang disebut pandangan berbasis sumber daya perusahaan, yang mendalilkan bahwa jika kegiatan yang strategis seperti yang ditunjukkan oleh rantai nilai, maka kemampuan organisasi dan kemampuan untuk belajar atau beradaptasi juga strategis. 


Teori Bisnis

Peter Drucker menulis pada tahun 1994 tentang "Teori Bisnis," yang merupakan asumsi utama yang mendasari strategi perusahaan. asumsi ini dalam tiga kategori: 
  • lingkungan eksternal, termasuk masyarakat, pasar, pelanggan, dan teknologi; 
  • misi organisasi; dan 
  • kompetensi inti yang diperlukan untuk mencapai misi. 

Dia melanjutkan bahwa teori valid bisnis memiliki empat spesifikasi: 
  • asumsi tentang lingkungan, misi, dan kompetensi inti harus sesuai dengan realitas; 
  • asumsi di ketiga daerah harus sesuai satu sama lain; 
  • teori bisnis harus diketahui dan dipahami seluruh organisasi; dan 4) teori bisnis harus diuji terus-menerus.

Dia menulis bahwa organisasi mendapatkan masalah ketika asumsi mewakili teori bisnis tidak lagi realitas fit. Dia menggunakan contoh department store ritel, di mana teori mereka tentang bisnis diasumsikan bahwa orang yang mampu untuk berbelanja di department store akan melakukannya. Namun, banyak pembeli ditinggalkan department store mendukung pengecer khusus (sering berada di luar mal) ketika waktu menjadi faktor utama dalam tujuan belanja daripada pendapatan.

Drucker menjelaskan teori bisnis sebagai "hipotesis" dan "disiplin." Dia menganjurkan membangun dalam diagnosa yang sistematis, monitoring dan pengujian asumsi yang terdiri dari teori bisnis untuk mempertahankan daya saing.


Pemikiran Strategis

Pemikiran strategis melibatkan generasi dan penerapan wawasan bisnis yang unik untuk peluang dimaksudkan untuk menciptakan keunggulan kompetitif bagi sebuah perusahaan atau organisasi. Ini melibatkan menantang asumsi yang mendasari strategi dan nilai organisasi proposisi. 

Mintzberg menulis pada tahun 1994 bahwa itu adalah tentang sintesis (yaitu, "menghubungkan titik-titik") dari analisis (yaitu, "menemukan titik-titik"). Ini adalah tentang "menangkap apa yang manajer belajar dari semua sumber (baik wawasan lembut dari pengalaman pribadinya dan pengalaman orang lain di seluruh organisasi dan data keras dari riset pasar dan sejenisnya) dan kemudian mensintesis bahwa belajar menjadi visi dari arah bahwa bisnis harus mengejar. " Mintzberg berpendapat bahwa pemikiran strategis adalah bagian penting dari merumuskan strategi, lebih daripada latihan perencanaan strategis.

Umum Andre Beaufre menulis pada tahun 1963 bahwa pemikiran strategis "adalah proses mental, sekaligus abstrak dan rasional, yang harus mampu mensintesis baik data psikologis dan material strategi harus memiliki kapasitas yang besar untuk kedua analisis dan sintesis, analisis ini diperlukan untuk merakit data yang ia membuat diagnosisnya, sintesis untuk menghasilkan dari data tersebut diagnosis itu sendiri -. dan diagnosis dalam jumlah sebenarnya untuk pilihan antara program alternatif tindakan "

Will Mulcaster berpendapat bahwa sementara banyak penelitian dan pemikiran kreatif telah dikhususkan untuk menghasilkan strategi alternatif, terlalu sedikit pekerjaan yang telah dilakukan pada apa yang mempengaruhi kualitas pengambilan keputusan strategis dan efektivitas yang strategi diimplementasikan. 

Misalnya, kalau dipikir-pikir itu dapat dilihat bahwa krisis keuangan 2008-9 bisa dihindari jika bank telah membayar lebih memperhatikan risiko yang terkait dengan investasi mereka, tapi bagaimana seharusnya bank mengubah cara mereka membuat keputusan untuk meningkatkan kualitas keputusan mereka di masa depan? Mulcaster Managing Angkatan kerangka membahas masalah ini dengan mengidentifikasi 11 kekuatan yang harus dimasukkan ke dalam proses pengambilan keputusan dan pelaksanaan strategi. 11 Pasukan adalah: Waktu; Kekuatan yang berlawanan; Politik; Persepsi; efek holistik; Menambahkan nilai; insentif; kemampuan belajar; Kemungkinan biaya; Risiko dan Gaya.


Perencanaan Strategis

Perencanaan strategis merupakan sarana administrasi perumusan dan implementasi strategi. Perencanaan strategis adalah analisis di alam dan mengacu pada prosedur formal untuk menghasilkan data dan analisis yang digunakan sebagai masukan untuk berpikir strategis, yang mensintesis data yang dihasilkan dalam strategi. Perencanaan strategis juga dapat merujuk untuk mengontrol mekanisme yang digunakan untuk mengimplementasikan strategi setelah ditentukan. Dengan kata lain, perencanaan strategis yang terjadi di sekitar proses pembentukan strategi. 


Analisis Lingkungan

Porter menulis pada tahun 1980 bahwa perumusan strategi bersaing mencakup pertimbangan tiga elemen kunci:
  • Kekuatan perusahaan dan kelemahan;
  • Nilai-nilai pribadi para pelaksana kunci (yaitu, manajemen dan dewan)
  • Harapan masyarakat yang lebih luas.

Dua elemen pertama berhubungan dengan faktor internal perusahaan (yaitu, lingkungan internal), sementara dua terakhir berhubungan dengan faktor eksternal untuk perusahaan (yaitu, lingkungan eksternal). 

Ada banyak kerangka kerja analitis yang mencoba untuk mengatur proses perencanaan strategis. Contoh kerangka yang membahas empat elemen yang dijelaskan di atas meliputi:

Lingkungan eksternal: analisis PEST atau analisis CURAM adalah kerangka yang digunakan untuk meneliti faktor-faktor lingkungan eksternal remote yang dapat mempengaruhi organisasi, seperti politik, ekonomi, sosial / demografi, dan teknologi. variasi umum termasuk TIDUR, alu, STEEPLE, dan analisis STEER, yang masing-masing mencakup penekanan yang sedikit berbeda.

Lingkungan Industri: Kerangka Porter Five Forces Analysis membantu untuk menentukan persaingan kompetitif dan karena itu daya tarik pasar. Hal ini digunakan untuk membantu menentukan portofolio persembahan organisasi akan menyediakan dan di mana pasar.

Hubungan lingkungan internal dan eksternal: Analisis SWOT adalah salah satu kerangka kerja yang paling dasar dan banyak digunakan, yang meneliti kedua elemen internal organisasi - Kekuatan dan Kelemahan - dan elemen eksternal - Peluang dan Ancaman. Ini membantu memeriksa sumber daya organisasi dalam konteks lingkungannya.


Skenario Perencanaan

Sejumlah strategi menggunakan teknik perencanaan skenario untuk menghadapi perubahan. Cara Peter Schwartz meletakkannya pada tahun 1991 adalah bahwa hasil strategis tidak dapat diketahui sebelumnya sehingga sumber-sumber keunggulan kompetitif tidak dapat ditentukan sebelumnya. Lingkungan bisnis yang berubah cepat terlalu pasti bagi kita untuk menemukan nilai yang berkelanjutan dalam formula keunggulan atau keunggulan kompetitif. 

Sebaliknya, perencanaan skenario adalah teknik di mana beberapa hasil dapat dikembangkan, implikasinya dinilai, dan bersesuaian mereka terjadinya dievaluasi. Menurut Pierre Wack, perencanaan skenario adalah tentang wawasan, kompleksitas, dan kehalusan, bukan tentang analisis formal dan angka.

Beberapa perencana bisnis mulai menggunakan pendekatan teori kompleksitas strategi. Kompleksitas dapat dianggap sebagai kekacauan dengan sedikit pesanan. Chaos penawaran teori dengan sistem turbulen yang cepat menjadi teratur. Kompleksitas tidak begitu tak terduga. Ini melibatkan beberapa agen berinteraksi sedemikian rupa sehingga sekilas struktur mungkin muncul.


Mengukur dan mengendalikan pelaksanaan

Setelah strategi ditentukan, berbagai tujuan dan langkah-langkah dapat dibentuk untuk memetakan arah bagi organisasi, mengukur kinerja dan kontrol pelaksanaan strategi tersebut. Alat seperti balanced scorecard dan strategi peta membantu mengkristal strategi, dengan mengaitkan tindakan kunci keberhasilan dan kinerja dengan strategi. 

Alat-alat ini mengukur keuangan, pemasaran, produksi, pengembangan organisasi, dan langkah-langkah inovasi untuk mencapai 'seimbang' perspektif. Kemajuan teknologi informasi dan ketersediaan data yang memungkinkan pengumpulan informasi tentang kinerja, memungkinkan manajer untuk mengambil lebih banyak pandangan analitis bisnis mereka daripada sebelumnya.

Strategi juga dapat diselenggarakan sebagai rangkaian "inisiatif" atau "program", yang masing-masing terdiri dari satu atau lebih proyek. Berbagai pemantauan dan umpan balik mekanisme juga dapat dibentuk, seperti pertemuan rutin antara divisi dan manajemen perusahaan untuk mengontrol pelaksanaan.


Evaluasi

Sebuah komponen kunci untuk manajemen strategis yang sering diabaikan ketika merencanakan adalah evaluasi. Ada banyak cara untuk mengevaluasi apakah atau tidak prioritas strategis dan rencana yang telah dicapai, salah satu metode tersebut adalah Evaluasi Responsif Robert Stake ini. evaluasi responsif memberikan pendekatan naturalistik dan humanistik untuk evaluasi program. 

Dalam memperluas melampaui berorientasi pada tujuan atau evaluasi pra-ordinat desain, evaluasi responsif mempertimbangkan latar belakang program (sejarah), kondisi, dan transaksi antara para pemangku kepentingan. Hal ini sebagian besar muncul, desain terungkap sebagai kontak dibuat dengan pemangku kepentingan.


Keterbatasan

Sementara strategi ditetapkan untuk mengatur arah, fokus usaha, mendefinisikan atau mengklarifikasi organisasi, dan memberikan konsistensi atau bimbingan dalam menanggapi lingkungan, ini sangat elemen juga berarti bahwa sinyal tertentu dikeluarkan dari pertimbangan atau de-menekankan. 

Mintzberg menulis pada tahun 1987: "Strategi adalah skema mengkategorikan mana rangsangan yang masuk dapat dipesan dan dikirim." Sejak strategi berorientasi organisasi dengan cara atau arah tertentu, arah yang tidak mungkin efektif sesuai lingkungan, awalnya (jika strategi yang buruk) atau dari waktu ke waktu sebagai keadaan berubah. Dengan demikian, Mintzberg melanjutkan, "Strategi adalah kekuatan yang menolak perubahan, tidak mendorong itu." 

Oleh karena itu, kritik terhadap manajemen strategis adalah bahwa hal itu terlalu dapat membatasi keleluasaan manajerial dalam lingkungan yang dinamis. "Bagaimana individu, organisasi dan masyarakat dapat mengatasi serta mungkin dengan ... masalah terlalu kompleks untuk dipahami sepenuhnya, mengingat fakta bahwa tindakan diprakarsai atas dasar pemahaman yang tidak memadai dapat menyebabkan penyesalan yang signifikan?" Beberapa teori bersikeras pada pendekatan berulang, mengingat di tujuan gilirannya, pelaksanaan dan sumber daya. 

Yaitu, "... berulang siklus belajar kemajuan linear menuju tujuan akhir yang jelas." Strategi harus dapat menyesuaikan selama pelaksanaan karena "manusia jarang dapat berjalan dengan baik kecuali dengan belajar dari pengalaman, dan probe sederhana, serial diubah atas dasar umpan balik, biasanya metode terbaik untuk belajar seperti itu. "

Pada tahun 2000, Gary Hamel menciptakan konvergensi strategis jangka menjelaskan ruang lingkup terbatas dari strategi yang digunakan oleh rival dalam keadaan sangat berbeda. Dia menyesalkan bahwa strategi sukses ditiru oleh perusahaan-perusahaan yang tidak mengerti bahwa untuk strategi untuk bekerja, itu harus memperhitungkan spesifik dari setiap situasi. Woodhouse dan Collingridge mengklaim bahwa esensi dari menjadi "strategis" terletak pada kapasitas untuk "cerdas trial-and error", bukan ketaatan rencana strategis halus terasah. Strategi harus dilihat sebagai meletakkan jalur umum bukan langkah yang tepat. Sarana yang mungkin untuk menentukan tujuan sebagai tujuan yang menentukan cara. 

Tujuan yang mungkin ingin sebuah organisasi untuk mengejar dibatasi oleh berbagai pendekatan layak untuk implementasi. (Biasanya akan ada hanya sejumlah kecil dari pendekatan yang tidak hanya akan secara teknis dan administratif mungkin, tetapi juga memuaskan dengan berbagai pemangku kepentingan organisasi.) Pada gilirannya, berbagai pendekatan implementasi layak ditentukan oleh ketersediaan sumber daya.


Tema Strategis

Berbagai pendekatan strategis yang digunakan di industri (tema) telah muncul selama bertahun-tahun. Ini termasuk pergeseran dari permintaan produk-didorong untuk pelanggan-atau pemasaran berbasis permintaan (dijelaskan di atas), peningkatan penggunaan pendekatan self-service untuk menurunkan biaya, perubahan dalam rantai nilai atau struktur perusahaan karena globalisasi (misalnya, off menopang produksi dan perakitan), dan internet.


Self-service

Salah satu tema dalam kompetisi strategis telah menjadi kecenderungan self-service, sering diaktifkan oleh teknologi, di mana pelanggan mengambil peran yang sebelumnya dilakukan oleh seorang pekerja untuk menurunkan harga. Contoh termasuk:
Automated teller machine (ATM) untuk mendapatkan uang tunai bukan melalui teller bank;
  • Swalayan di pompa bensin daripada dengan bantuan dari petugas;
  • Ritel pesanan internet masukan oleh pelanggan daripada seorang pegawai ritel, seperti penjualan buku online;
  • Diproduksi secara massal siap-merakit furnitur diangkut oleh pelanggan;
  • Self-kasir di toko kelontong; dan
  • Perbankan online dan pembayaran tagihan.
  • Globalisasi Dan Perusahaan Maya 

Salah satu definisi globalisasi mengacu pada integrasi ekonomi karena inovasi teknologi dan pasokan proses rantai. Perusahaan tidak lagi diperlukan untuk terintegrasi secara vertikal (yaitu, merancang, memproduksi, merakit, dan menjual produk mereka). 

Dengan kata lain, rantai nilai untuk produk perusahaan mungkin tidak lagi sepenuhnya dalam satu perusahaan; beberapa entitas yang terdiri dari perusahaan virtual yang mungkin ada untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Sebagai contoh, beberapa perusahaan telah memilih untuk melakukan outsourcing produksi kepada pihak ketiga, hanya mempertahankan desain dan penjualan fungsi dalam organisasi mereka. 


Internet Dan Informasi Ketersediaan

Internet telah secara dramatis diberdayakan konsumen dan memungkinkan pembeli dan penjual untuk datang bersama-sama dengan drastis mengurangi transaksi dan biaya perantara, menciptakan pasar yang jauh lebih kuat untuk pembelian dan penjualan barang dan jasa. Contohnya termasuk situs lelang online, layanan kencan internet, dan penjual buku internet. Dalam banyak industri, internet telah secara dramatis mengubah lanskap kompetitif.

Layanan yang digunakan yang akan diberikan dalam satu entitas (misalnya, dealer mobil menyediakan pembiayaan dan informasi harga) kini disediakan oleh pihak ketiga. Selanjutnya, dibandingkan dengan media tradisional seperti televisi, internet telah menyebabkan perubahan besar dalam melihat kebiasaan melalui konten permintaan yang telah menyebabkan penonton semakin terfragmentasi.

Penulis Phillip Evans mengatakan pada 2013 bahwa jaringan menantang hirarki tradisional. rantai nilai juga dapat putus ( "mendekonstruksi") di mana aspek informasi dapat dipisahkan dari aktivitas fungsional. Data yang tersedia untuk biaya gratis atau sangat rendah membuat lebih sulit bagi berbasis informasi, bisnis yang terintegrasi secara vertikal tetap utuh. 

Evans mengatakan: "Cerita dasar di sini adalah bahwa apa yang dulu terintegrasi secara vertikal, persaingan oligopolistik antara jenis dasarnya sama dari pesaing berkembang, dengan satu cara atau yang lain, dari struktur vertikal ke horizontal Mengapa yang terjadi Sudah terjadi.? karena biaya transaksi yang jatuh dan karena skala adalah polarisasi. The penurunan drastis atas biaya transaksi melemahkan lem yang memegang rantai nilai bersama-sama, dan memungkinkan mereka untuk memisahkan. 

" Dia menggunakan Wikipedia sebagai contoh jaringan yang telah menantang model bisnis ensiklopedia tradisional. Evans memprediksi munculnya bentuk baru dari organisasi industri yang disebut "stack", analog dengan tumpukan teknologi, di mana pesaing mengandalkan platform umum input (layanan atau informasi), pada dasarnya layering sisa bagian bersaing rantai nilai mereka di atas platform umum ini. 


Keberlanjutan

Dalam dekade terakhir, keberlanjutan - atau kemampuan untuk berhasil mempertahankan perusahaan dalam konteks yang berubah dengan cepat lingkungan, sosial, kesehatan, dan keadaan ekonomi - telah muncul sebagai aspek penting dari setiap pengembangan strategi. Penelitian berfokus pada perusahaan dan pemimpin yang telah terintegrasi keberlanjutan dalam strategi komersial telah menyebabkan munculnya konsep "keberlanjutan tertanam" - didefinisikan oleh penulisnya Chris Laszlo dan Nadya Zhexembayeva sebagai "penggabungan lingkungan, kesehatan, dan nilai sosial ke dalam bisnis inti tanpa trade-off dalam harga atau kualitas -. dengan kata lain, tanpa premium sosial atau hijau " 

Laszlo dan penelitian Zhexembayeva menunjukkan bahwa tertanam keberlanjutan menawarkan setidaknya tujuh peluang yang berbeda untuk nilai bisnis dan penciptaan keunggulan kompetitif: 
  • yang lebih baik manajemen risiko, 
  • peningkatan efisiensi melalui pengurangan limbah dan penggunaan sumber daya, 
  • diferensiasi produk yang lebih baik, 
  • pintu masuk baru pasar, 
  • meningkatkan brand dan reputasi,
  • kesempatan yang lebih besar untuk mempengaruhi standar industri, dan
  • peluang yang lebih besar untuk inovasi radikal.

Nadya Zhexembayeva 2014 penelitian lebih lanjut menunjukkan bahwa inovasi yang didorong oleh penipisan sumber daya dapat mengakibatkan keuntungan kompetitif yang mendasar untuk produk perusahaan dan jasa, serta strategi perusahaan secara keseluruhan, ketika prinsip-prinsip hak inovasi diterapkan.


Strategi Sebagai Pembelajaran

Pada tahun 1990, Peter Senge, yang telah bekerja sama dengan Arie de Geus di Dutch Shell, dipopulerkan de gagasan Geus 'dari "organisasi pembelajaran". Teorinya adalah bahwa mengumpulkan dan menganalisis informasi merupakan kebutuhan yang diperlukan untuk keberhasilan bisnis di era informasi. Untuk melakukan hal ini, Senge menyatakan bahwa organisasi akan perlu disusun sedemikian rupa sehingga:
  • Orang-orang dapat terus memperluas kapasitas mereka untuk belajar dan menjadi produktif.
  • Pola berpikir yang baru diasuh.
  • Aspirasi kolektif didorong.
  • Masyarakat dianjurkan untuk melihat "gambaran keseluruhan" bersama-sama.
  • Senge mengidentifikasi lima disiplin organisasi pembelajaran.

Tanggung jawab pribadi, kemandirian, dan penguasaan - Kami menerima bahwa kita adalah tuan dari nasib kita sendiri. Kami membuat keputusan dan hidup dengan konsekuensi dari mereka. Ketika masalah perlu diperbaiki, atau kesempatan dieksploitasi, kami mengambil inisiatif untuk belajar keterampilan yang diperlukan untuk menyelesaikannya.
  • Model mental - Kita perlu mengeksplorasi model mental pribadi kita untuk memahami efek halus mereka memiliki perilaku kita.
  • Visi bersama - Visi mana kita ingin berada di masa depan dibahas dan dikomunikasikan kepada semua. Ini memberikan bimbingan dan energi untuk perjalanan ke depan.
  • Pembelajaran Team - Kita belajar bersama dalam tim. Ini melibatkan pergeseran dari "semangat advokasi untuk semangat penyelidikan".
  • Sistem berpikir - Kami melihat seluruh daripada bagian. Ini adalah apa Senge menyebut "Kelima disiplin". Ini adalah perekat yang mengintegrasikan empat lainnya ke dalam strategi yang koheren. Untuk pendekatan alternatif untuk "organisasi pembelajaran", lihat Garratt, B. (1987).

Geoffrey Moore (1991) dan R. Frank dan P. Masak juga mendeteksi pergeseran sifat persaingan. Pasar didorong oleh standar teknis atau oleh "efek jaringan" dapat memberikan perusahaan dominan dekat-monopoli. Hal yang sama berlaku dari industri jaringan di mana interoperabilitas membutuhkan kompatibilitas antara pengguna. Contohnya termasuk Internet Explorer dan dominasi awal Amazon untuk industri masing-masing. Penurunan kemudian IE menunjukkan bahwa dominasi tersebut mungkin hanya sementara.

Moore menunjukkan bagaimana perusahaan bisa mencapai posisi iri dengan menggunakan proses adopsi lima tahap E.M. Rogers 'dan berfokus pada satu kelompok pelanggan pada satu waktu, menggunakan setiap kelompok sebagai dasar untuk mencapai kelompok berikutnya. Langkah yang paling sulit adalah membuat transisi antara pengenalan dan penerimaan massa. (Lihat Crossing jurang). Jika berhasil perusahaan dapat menciptakan efek bandwagon dimana momentum membangun dan produknya menjadi standar de facto.


Strategi Sebagai Beradaptasi Dengan Perubahan

Pada tahun 1969, Peter Drucker menciptakan istilah Age of Discontinuity untuk menggambarkan perubahan cara mengganggu kehidupan. Di zaman kontinuitas mencoba untuk memprediksi masa depan dengan ekstrapolasi dari masa lalu dapat akurat. Namun menurut Drucker, kita sekarang dalam usia diskontinuitas dan ekstrapolasi tidak efektif. Dia mengidentifikasi empat sumber diskontinuitas: teknologi baru, globalisasi, pluralisme budaya dan modal pengetahuan.

Pada tahun 1970, Alvin Toffler dalam Future Shock dijelaskan tren menuju percepatan tingkat perubahan. Dia menggambarkan bagaimana fenomena sosial dan teknis memiliki rentang hidup lebih pendek dengan setiap generasi, dan ia mempertanyakan kemampuan masyarakat untuk mengatasi kecemasan yang dihasilkan gejolak dan menyertai. 

Dalam periode era masa lalu perubahan selalu diselingi dengan waktu stabilitas. masyarakat diperbolehkan ini untuk mengasimilasi perubahan sebelum perubahan berikutnya tiba. Tapi periode ini stabilitas telah semua tapi menghilang pada abad ke-20 akhir. Pada tahun 1980 di The Third Wave, Toffler ditandai pergeseran perubahan tanpa henti sebagai ciri tahap ketiga peradaban (dua fase pertama adalah gelombang pertanian dan industri). 

Pada tahun 1978, Derek F. Abell (Abell, D. 1978) dijelaskan "jendela strategis" dan menekankan pentingnya waktu (baik masuk dan keluar) dari setiap strategi yang diberikan. Hal ini menyebabkan beberapa perencana strategis untuk membangun direncanakan usang ke dalam strategi mereka. 

Pada tahun 1983, Noel Tichy menulis bahwa karena kita semua makhluk dari kebiasaan kita cenderung untuk mengulangi apa yang kita merasa nyaman dengan. Dia menulis bahwa ini adalah perangkap yang membatasi kreativitas kita, mencegah kita dari mengeksplorasi ide-ide baru, dan menghambat berurusan kami dengan penuh kompleksitas masalah baru. Ia mengembangkan metode sistematis berurusan dengan perubahan yang terlibat melihat setiap masalah baru dari tiga sudut: teknis dan produksi, alokasi politik dan sumber daya, dan budaya perusahaan.

Pada tahun 1989, Charles Handy mengidentifikasi dua jenis perubahan. "Strategis drift" adalah perubahan bertahap yang terjadi begitu halus bahwa itu tidak melihat sampai terlambat. Sebaliknya, "perubahan transformasional" adalah tiba-tiba dan radikal. Hal ini biasanya disebabkan oleh diskontinuitas (atau guncangan eksogen) dalam lingkungan bisnis. Titik di mana tren baru dimulai disebut "belok titik strategis" oleh Andy Grove. titik infleksi bisa halus atau radikal.

Pada tahun 1990, Richard Pascale menulis bahwa perubahan tanpa henti mengharuskan bisnis senantiasa mengembangkan diri. Pepatah terkenal adalah "Tidak ada yang gagal seperti keberhasilan" yang maksudnya bahwa apa adalah kekuatan kemarin menjadi akar dari kelemahan saat ini, Kita cenderung bergantung pada apa yang bekerja kemarin dan menolak untuk melepaskan apa yang bekerja sangat baik bagi kami di masa lalu . Berlaku strategi menjadi diri mengkonfirmasikan. Untuk menghindari perangkap ini, bisnis harus merangsang semangat penyelidikan dan debat yang sehat. Mereka harus mendorong proses kreatif pembaruan diri berdasarkan konflik yang konstruktif.

Pada tahun 1996, Adrian Slywotzky menunjukkan bagaimana perubahan dalam lingkungan bisnis yang tercermin dalam migrasi nilai antara industri, antara perusahaan, dan di dalam perusahaan. Dia mengklaim bahwa mengenali pola balik migrasi nilai ini diperlukan jika kita ingin memahami dunia perubahan kacau. Dalam "Pola Profit" (1999) ia menggambarkan usaha sebagai dalam keadaan antisipasi strategis ketika mereka mencoba untuk menemukan pola yang muncul. Slywotsky dan timnya mengidentifikasi 30 pola yang telah mengubah industri setelah industri.

Pada tahun 1997, Clayton Christensen (1997) mengambil posisi bahwa perusahaan besar bisa gagal justru karena mereka melakukan segalanya dengan benar sejak kemampuan organisasi juga menentukan cacat nya. Tesis Christensen adalah bahwa perusahaan yang beredar kehilangan kepemimpinan pasar mereka ketika dihadapkan dengan teknologi mengganggu. 

Dia disebut pendekatan untuk menemukan pasar negara berkembang untuk teknologi mengganggu pemasaran agnostik, yaitu, pemasaran di bawah asumsi implisit bahwa tidak ada satu - bukan perusahaan, bukan pelanggan - dapat tahu bagaimana atau dalam jumlah yang produk mengganggu dapat atau akan digunakan tanpa pengalaman menggunakannya.

Pada tahun 1999, Constantinos Markides ulang sifat perencanaan strategis. Dia menggambarkan pembentukan strategi dan implementasi sebagai, tidak pernah berakhir, proses yang terintegrasi yang berkelanjutan memerlukan penilaian ulang terus menerus dan reformasi. manajemen strategis adalah direncanakan dan muncul, dinamis dan interaktif.

J. Moncrieff (1999) menekankan dinamika strategi. Dia mengklaim bahwa strategi sebagian disengaja dan sebagian tidak direncanakan. Unsur yang tidak direncanakan berasal dari strategi muncul yang dihasilkan dari munculnya peluang dan ancaman dalam lingkungan dan dari "strategi dalam aksi" (ad hoc tindakan seluruh organisasi).

David Teece memelopori penelitian tentang manajemen strategis berbasis sumber daya dan perspektif kemampuan dinamis, didefinisikan sebagai "kemampuan untuk mengintegrasikan, membangun, dan mengkonfigurasi ulang kompetensi internal dan eksternal untuk mengatasi lingkungan yang berubah cepat". 1997 kertas-Nya (dengan Gary Pisano dan amy Shuen) "Kemampuan Dinamis dan Manajemen Strategis" adalah kertas yang paling dikutip dalam ekonomi dan bisnis untuk periode dari tahun 1995 sampai 2005.

Pada tahun 2000, Gary Hamel dibahas pembusukan strategis, gagasan bahwa nilai setiap strategi, tidak peduli seberapa brilian, meluruh dari waktu ke waktu. 


Strategi Sebagai Keunggulan Operasional

Kualitas

Sekelompok besar teori merasa daerah di mana bisnis barat yang paling kurang adalah kualitas produk. W. Edwards Deming, Joseph M. Juran, A. Kearney, Philip Crosby dan Armand Feignbaum menyarankan teknik perbaikan kualitas total manajemen mutu seperti (TQM), perbaikan terus-menerus (kaizen ), lean manufacturing, Six Sigma, dan kembali pada kualitas (ROQ).

Sebaliknya, James Heskett (1988), Earl Sasser (1995), William Davidow, Len Schlesinger, A. Paraurgman (1988), Len Berry, Jane Kingman-Brundage, Christopher Hart, dan Christopher Lovelock (1994), merasa bahwa layanan pelanggan miskin adalah masalah. Mereka memberi kami diagram fishbone, layanan charting, Total Customer Service (TCS), rantai keuntungan layanan, analisis kesenjangan layanan, pertemuan layanan, visi layanan strategis, pemetaan layanan, dan tim layanan. Asumsi yang mendasari mereka adalah bahwa ada sumber yang lebih baik dari keunggulan kompetitif dari aliran berkelanjutan pelanggan senang.

manajemen proses menggunakan beberapa teknik dari manajemen kualitas produk dan beberapa teknik dari manajemen layanan pelanggan. Ini terlihat pada kegiatan sebagai proses yang berurutan. Tujuannya adalah untuk menemukan inefisiensi dan membuat proses lebih efektif. Meskipun prosedur memiliki sejarah panjang, dating kembali ke Taylorisme, ruang lingkup penerapan mereka telah sangat melebar, tanpa meninggalkan aspek perusahaan bebas dari proses perbaikan potensial. Karena penerapan yang luas dari teknik manajemen proses, mereka dapat digunakan sebagai dasar untuk keunggulan kompetitif.

Carl Sewell, Frederick F. Reichheld, C. Gronroos, dan Earl Sasser mengamati bahwa bisnis menghabiskan lebih pada akuisisi pelanggan dari pada retensi. Mereka menunjukkan bagaimana keunggulan kompetitif dapat ditemukan dalam memastikan bahwa pelanggan kembali lagi dan lagi. Reicheld memperluas konsep untuk memasukkan loyalitas dari karyawan, pemasok, distributor dan pemegang saham. 

Mereka mengembangkan teknik untuk memperkirakan nilai pelanggan seumur hidup (CLV) untuk menilai hubungan jangka panjang. Konsep beranak upaya untuk menyusun kembali penjualan dan pemasaran menjadi suatu usaha jangka panjang yang menciptakan hubungan yang berkelanjutan (disebut hubungan jual, hubungan pemasaran, dan manajemen hubungan pelanggan). manajemen hubungan pelanggan (CRM) perangkat lunak menjadi bagian integral banyak perusahaan.


Reengineering

Michael Hammer dan James Champy merasa bahwa sumber daya ini perlu direstrukturisasi. Dalam sebuah proses yang mereka berlabel rekayasa ulang, perusahaan melakukan reorganisasi aset mereka di sekitar seluruh proses daripada tugas. Dengan cara ini tim orang melihat proyek melalui, dari awal sampai selesai. Ini dihindari silo fungsional di mana departemen terisolasi jarang berbicara satu sama lain. Hal ini juga dihilangkan limbah karena tumpang tindih fungsional dan komunikasi antar departemen.

Pada tahun 1989 Richard Lester dan peneliti di MIT Industrial Performance Center mengidentifikasi tujuh praktik terbaik dan menyimpulkan bahwa perusahaan harus mempercepat pergeseran dari produksi massal biaya rendah produk standar. Tujuh bidang praktek terbaik adalah: 
  • Perbaikan terus-menerus simultan dalam biaya, kualitas, pelayanan, dan inovasi produk
  • Meruntuhkan hambatan organisasi antar departemen
  • Menghilangkan lapisan manajemen menciptakan hirarki organisasi datar.
  • Hubungan lebih dekat dengan pelanggan dan pemasok
  • Cerdas penggunaan teknologi baru
  • Fokus global
  • Meningkatkan keterampilan sumber daya manusia

Pencarian praktik terbaik juga disebut benchmarking. Hal ini melibatkan menentukan di mana Anda perlu memperbaiki, menemukan sebuah organisasi yang luar biasa di daerah ini, maka mempelajari perusahaan dan menerapkan praktek-praktek terbaik di perusahaan Anda.


Perspektif Lain Tentang Strategi 

Strategi Sebagai Pemecahan Masalah 

Profesor Richard P. Rumelt dijelaskan strategi sebagai jenis pemecahan masalah pada tahun 2011. Dia menulis bahwa strategi yang baik memiliki struktur yang mendasari disebut kernel. Kernel memiliki tiga bagian: 1) Diagnosis yang mendefinisikan atau menjelaskan sifat tantangan; 2) Kebijakan membimbing untuk menangani tantangan; dan 3) tindakan koheren dirancang untuk melaksanakan kebijakan membimbing. Presiden Kennedy diuraikan tiga unsur dari strategi dalam Krisis Misil Kuba Alamat untuk Bangsa 22 Oktober 1962:

Diagnosis: "Pemerintah ini, seperti yang dijanjikan, telah mempertahankan pengawasan terdekat dari penumpukan militer Soviet di pulau Kuba. Dalam seminggu terakhir, bukti jelas telah menetapkan fakta bahwa serangkaian situs rudal ofensif sekarang dalam persiapan di pulau dipenjara. Tujuan dari pangkalan ini bisa tidak lain untuk memberikan kemampuan serangan nuklir terhadap Belahan Barat. "

Membimbing Kebijakan: "Tujuan teguh kami, oleh karena itu, harus untuk mencegah penggunaan rudal ini terhadap ini atau negara lain, dan untuk mengamankan penarikan atau penghapusan mereka dari belahan bumi Barat."

Rencana Aksi: Pertama antara tujuh langkah nomor adalah sebagai berikut: "Untuk menghentikan penumpukan ofensif ini karantina yang ketat pada semua peralatan militer ofensif di bawah pengiriman ke Kuba sedang dimulai. Semua kapal apapun menuju Kuba dari bangsa atau port apapun akan, jika ditemukan mengandung muatan senjata ofensif, akan berbalik. 

Manajemen strategis aktif diperlukan pengumpulan informasi aktif dan pemecahan masalah yang aktif. Pada hari-hari awal Hewlett-Packard (HP), Dave Packard dan Bill Hewlett merancang gaya manajemen aktif yang mereka sebut manajemen dengan berjalan di sekitar (MBWA). 

Manajer senior HP yang jarang di meja mereka. Mereka menghabiskan sebagian besar hari-hari mereka mengunjungi karyawan, pelanggan, dan pemasok. kontak langsung dengan orang-orang kunci yang disediakan mereka dengan landasan yang solid dari mana strategi yang layak dapat dibuat. Manajemen konsultan Tom Peters dan Robert H. 

Waterman telah menggunakan istilah pada tahun 1982 buku mereka In Search of Excellence:. Pelajaran Dari Perusahaan Terbaik-Run Amerika Beberapa manajer Jepang menggunakan sistem yang sama, yang berasal di Honda, dan kadang-kadang disebut 3 G (Genba, Genbutsu, dan Genjitsu, yang diterjemahkan ke dalam "tempat yang sebenarnya", "hal yang sebenarnya", dan "situasi aktual").


Kreatif Vs Pendekatan Analitik 

Pada tahun 2010, IBM merilis sebuah studi meringkas tiga kesimpulan dari 1.500 CEO di seluruh dunia: 1) kompleksitas meningkat, 2) perusahaan tidak dilengkapi untuk mengatasi kompleksitas ini, dan 3) kreativitas sekarang kompetensi kepemimpinan yang paling penting. IBM mengatakan bahwa itu diperlukan dalam semua aspek kepemimpinan, termasuk pemikiran strategis dan perencanaan. 

Demikian pula, Mckeown berpendapat bahwa ketergantungan yang berlebihan pada setiap pendekatan tertentu untuk strategi berbahaya dan bahwa beberapa metode yang dapat digunakan untuk menggabungkan kreativitas dan analisis untuk menciptakan sebuah "pendekatan untuk membentuk masa depan", yang sulit untuk menyalin. 


Non-Strategis Manajemen 

Sebuah 1938 risalah oleh Chester Barnard, berdasarkan pengalamannya sendiri sebagai seorang eksekutif bisnis, menggambarkan proses informal, intuitif, non-dirutinkan dan melibatkan terutama lisan, komunikasi 2 arah. Bernard mengatakan "Proses adalah penginderaan organisasi secara keseluruhan dan total situasi yang relevan dengan itu. Ini melampaui kapasitas metode hanya intelektual, dan teknik diskriminasi faktor situasi. Istilah yang berkaitan dengan itu adalah "perasaan", "penghakiman", "rasa", "proporsi", "keseimbangan", "kesesuaian". Ini adalah masalah seni bukan ilmu. 

Pada tahun 1973, Mintzberg menemukan bahwa manajer senior biasanya menghadapi situasi tak terduga sehingga mereka menyusun strategi dengan cara ad hoc, fleksibel, dinamis, dan implisit. Dia menulis, "Pekerjaan itu melahirkan adaptif informasi-manipulator yang lebih memilih situasi konkret hidup. Manajer bekerja dalam lingkungan stimulus-respon, dan dia berkembang dalam karyanya preferensi yang jelas untuk tindakan hidup. 

Pada tahun 1982, John Kotter mempelajari kegiatan sehari-hari dari 15 eksekutif dan menyimpulkan bahwa mereka menghabiskan sebagian besar waktu mereka mengembangkan dan bekerja jaringan hubungan yang memberikan wawasan umum dan rincian spesifik untuk keputusan strategis. Mereka cenderung menggunakan "peta jalan mental" daripada teknik perencanaan yang sistematis. 

1984 studi Daniel Isenberg untuk manajer senior menemukan bahwa keputusan mereka sangat intuitif. Eksekutif sering merasakan apa yang akan mereka lakukan sebelum mereka bisa menjelaskan mengapa. Dia mengaku pada tahun 1986 bahwa salah satu alasan untuk ini adalah kompleksitas keputusan strategis dan ketidakpastian informasi yang dihasilkan. 

Zuboff mengklaim bahwa teknologi informasi telah melebar kesenjangan antara manajer senior (yang biasanya membuat keputusan strategis) dan manajer tingkat operasional (yang biasanya membuat keputusan rutin). 

Dia menuduh bahwa sebelum meluasnya penggunaan sistem komputer, manajer, bahkan pada tingkat yang paling senior, terlibat dalam kedua keputusan strategis dan administrasi rutin, tetapi sebagai komputer difasilitasi (dia menyebutnya "deskilled") proses rutin, kegiatan ini dipindahkan lanjut turun hirarki, meninggalkan manajemen senior gratis untuk pengambilan keputusan strategis.

Pada tahun 1977, Abraham Zaleznik dibedakan pemimpin dari manajer. Dia menggambarkan pemimpin sebagai visioner yang menginspirasi, sedangkan manajer peduli tentang proses. Dia mengklaim bahwa munculnya manajer adalah penyebab utama penurunan bisnis Amerika di tahun 1970-an dan 1980-an. Kurangnya kepemimpinan adalah yang paling merusak di tingkat manajemen strategis di mana ia dapat melumpuhkan seluruh organisasi. 

Dr Maretha Prinsloo mengembangkan kognitif Proses Profile (CPP) psikometri dari karya Elliott Jacques. CPP adalah psikometri berbasis komputer yang profil kapasitas seseorang untuk berpikir strategis. Hal ini digunakan di seluruh dunia dalam memilih dan mengembangkan orang untuk peran strategis.

Menurut Pojok, Kinichi, dan Keats, pengambilan keputusan strategis dalam organisasi terjadi pada dua tingkat: individu dan agregat. Mereka mengembangkan model pengambilan keputusan strategis paralel. Model ini mengidentifikasi dua proses paralel yang melibatkan mendapatkan perhatian, pengkodean informasi, penyimpanan dan pengambilan informasi, pilihan strategis, hasil strategis dan umpan balik. Proses individu dan organisasi berinteraksi pada setiap tahap. Misalnya, tujuan kompetisi berorientasi didasarkan pada pengetahuan tentang perusahaan yang bersaing, seperti pangsa pasar mereka. 


Strategi Pemasaran 

1980-an juga melihat penerimaan yang luas dari teori positioning. Meskipun teori berasal Jack Trout pada tahun 1969, itu tidak mendapatkan penerimaan luas sampai Al Ries dan Jack Trout menulis buku klasik Positioning mereka: Pertempuran Untuk Pikiran Anda (1979). Premis dasarnya adalah bahwa strategi tidak harus dinilai oleh faktor internal perusahaan tetapi dengan cara pelanggan melihatnya relatif terhadap kompetisi. 

Kerajinan dan menerapkan strategi melibatkan menciptakan posisi dalam pikiran konsumen kolektif. Beberapa teknik memungkinkan penggunaan praktis dari teori positioning. pemetaan persepsi misalnya, menciptakan tampilan visual dari hubungan antara posisi. skala multidimensi, analisis diskriminan, analisis faktor dan analisis conjoint teknik matematika yang digunakan untuk menentukan karakteristik yang paling relevan (disebut dimensi atau faktor) di mana posisi harus didasarkan. regresi preferensi dapat digunakan untuk menentukan vektor posisi ideal dan analisis cluster dapat mengidentifikasi kelompok posisi.

Pada tahun 1992 Jay Barney melihat strategi sebagai perakitan campuran optimal sumber daya, termasuk manusia, teknologi dan pemasok, dan kemudian mengkonfigurasi mereka dengan cara yang unik dan berkelanjutan. 

James Gilmore dan Joseph Pine menemukan keunggulan kompetitif dalam kustomisasi massal. teknik manufaktur yang fleksibel memungkinkan bisnis untuk individualize produk untuk setiap pelanggan tanpa kehilangan skala ekonomi. Ini secara efektif berubah produk ke layanan. Mereka juga menyadari bahwa jika layanan adalah massal disesuaikan dengan menciptakan "kinerja" untuk setiap klien, layanan yang akan diubah menjadi "pengalaman". buku mereka, The Experience Economy, bersama dengan karya Bernd Schmitt meyakinkan banyak untuk melihat pelayanan sebagai bentuk teater. aliran pemikiran ini kadang-kadang disebut sebagai manajemen pengalaman pelanggan (CEM).


Strategi-Informasi Dan Teknologi-Driven 

Banyak industri dengan komponen informasi tinggi sedang diubah. Misalnya, Encarta dibongkar Encyclopædia Britannica (yang penjualannya telah anjlok 80% sejak puncaknya sebesar $ 650 juta di tahun 1990) sebelum itu pada gilirannya, dikalahkan oleh ensiklopedia kolaboratif seperti Wikipedia. Industri musik sama terganggu. Sektor teknologi telah memberikan beberapa strategi langsung. Misalnya, dari industri pengembangan perangkat lunak pengembangan perangkat lunak tangkas menyediakan model untuk proses pengembangan bersama.

Peter Drucker dikandung dari "pekerja pengetahuan" pada 1950-an. Dia menggambarkan bagaimana para pekerja lebih sedikit akan melakukan kerja fisik, dan lebih akan berlaku pikiran mereka. Pada tahun 1984, John Naisbitt berteori bahwa masa depan akan didorong oleh informasi: perusahaan yang dikelola informasi juga bisa mendapatkan keuntungan, namun profitabilitas apa yang disebut "informasi mengambang" (informasi bahwa perusahaan memiliki dan lain-lain yang diinginkan) akan menghilang komputer murah membuat informasi lebih mudah diakses.

Daniel Bell (1985) meneliti konsekuensi sosiologis teknologi informasi, sementara Gloria Schuck dan Shoshana Zuboff melihat faktor psikologis. Zuboff dibedakan antara "teknologi mengotomatisasi" dan "informating teknologi". Dia mempelajari efek yang baik terhadap para pekerja, manajer dan struktur organisasi. Dia terutama dikonfirmasi prediksi Drucker tentang pentingnya struktur yang fleksibel desentralisasi, tim kerja, berbagi pengetahuan dan peran sentral pekerja pengetahuan ini. Zuboff juga terdeteksi dasar baru untuk otoritas manajerial, berdasarkan pengetahuan (juga diprediksi oleh Drucker) yang ia disebut "manajemen partisipatif". 


Kematangan proses perencanaan 

McKinsey & Company mengembangkan model kematangan kemampuan pada 1970-an untuk menggambarkan kecanggihan proses perencanaan, dengan manajemen strategis peringkat tertinggi. Empat tahap meliputi:

Perencanaan keuangan, yang terutama tentang anggaran tahunan dan fokus fungsional, dengan memperhatikan terbatas untuk lingkungan;

Prakiraan berbasis perencanaan, yang meliputi anggaran multi-tahun dan alokasi modal yang lebih kuat di seluruh unit bisnis;

Berikut Link Materi Kuliah Startegi Bisnis : Materi Lengkap Kuliah Startegi Bisnis Gratis
Previous Post Next Post

Post a Comment

Post a Comment